Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России - Святослав Бирюлин

Но даже если у организации и есть некий общий план, часто у нее возникают проблемы с целеполаганием. Во имя чего организация работает? Какую общую, генеральную задачу помогают решить все эти отдельные планы и задачи? К чему стремится организация? Чаще всего во главу угла генерального плана ставится бюджет, а главной целью становится нижняя строка бюджета, чистая прибыль. И это большая ошибка.

Подробно о прибыли мы уже говорили. Прибыль – величина техническая, рукотворная, условная и неточная. Но главное – прибыль является не целью, а следствием. Следствием того, что ваша организация все еще способна предложить своему потребителю продукт, за который тот согласится заплатить запрошенную сумму.

Даже если сейчас, в данный момент, у вас есть хороший продукт, который высоко ценит ваш потребитель, не факт, что так будет всегда. Вкусы потребителя могут измениться. На рынок может выйти конкурент с более сильным продуктом. Потребность в вашем продукте может полностью исчезнуть или сильно снизиться, как это случилось с потребностью в уличных таксофонах, кассах по продаже бумажных билетов, стационарных компьютерах. А это, в свою очередь, означает, что, даже если сейчас у вас все в порядке с доходностью, вы должны заглядывать в будущее и спрашивать себя, как долго сохранится такая ситуация. Будет ли ваша организация и через три года способна производить продукт, который будет нужен вашему потребителю? Если нет, то какие новые продукты нужно создать? Или на каких потребителей нужно переориентироваться, чтобы организация продолжала развиваться?

А это, в свою очередь, означает, что:

• организации необходим генеральный план развития на определенное время, дробящийся на более мелкие планы и задачи для отдельных подразделений;

• целью реализации такого плана должно стать сохранение и укрепление ключевых конкурентных преимуществ организации, выражающихся в создании продукта, востребованного ее потребителем, либо поиске (создании) новых потребителей для этого же или нового продукта.

Такой план называется «стратегией». Его разработкой в штатном, рутинном режиме занимаются тысячи предприятий в развитых странах. Программа «Стратегический менеджмент» входит в курс MBA.

Общепризнанно, что лидеры лучших мировых компаний – это люди с развитым стратегическим мышлением, способные не только к видению (которое в бизнес-литературе зачастую принимает формы мистических озарений, что, конечно же, неправда), но и к реализации этого видения, к выполнению конкретных планов и задач. Но много ли бы было пользы от визионерских озарений Стива Джобса, если бы он не пригласил в 1998 году в компанию Тима Кука, а в 2007 году, как раз тогда, когда на рынок был выпущен первый iPhone, не назначил его главным операционным директором? Ведь между идеей телефона и его появлением на полках магазинов лежали несколько лет труда сотен человек, работавших в различных точках планеты, – инженеров, программистов, техников, производственников, закупщиков и так далее.

Стратегия – это документ, позволяющий объединить два важных для компании вопроса: стратегическое видение, обеспечивающее конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе, и четкий план по его реализации.

Казалось бы, важность подобного документа для бизнеса сложно переоценить. В нем сведены все важные аспекты развития организации – миссия и ценности, потребитель и рынок, конкуренты и продукт, планы задач и бюджет, инвестиционная программа и планы по инновационному развитию, мотивация, KPI, оргструктура. Однако стратегия, к сожалению, не пользуется должным уважением в среде российского предпринимательства. «Книжность» и «теоретичность» стратегии – дремучий и опасный миф российского бизнеса. Несмотря на двадцатипятилетнюю историю бизнеса в России, на массу программ MBA, на сотни книг, на тысячи лекций и семинаров, настоящая, полновесная стратегия есть лишь у немногих российских предприятий.

Один мой знакомый бизнесмен управляет компанией, оборот которой лет десять назад превышал 100 миллионов долларов. Продукт, который она выпускала, пользовался спросом по всему миру. Но за прошедшие годы у него появилось множество конкурентов, сначала в Корее, потом в Китае, при этом сам рынок сжался в размере. В прошлом году оборот едва превысил 10 миллионов долларов. Но у компании по-прежнему нет стратегии, плана развития, четкой рыночной концепции. Она выпускает все тот же единственный устаревший продукт и надеется на лучшее.

Стратегии бизнеса посвящено множество книг. Например, «Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании»[6] свободно распространяется в интернете. Но мы постараемся остановиться на ключевых вопросах.

Стратегия отталкивается от маркетинга

Стратегия начинается с потребителя. Генри Форду приписывают следующее утверждение: «Работодатель не платит зарплату, он только распоряжается деньгами; зарплату платит покупатель». Денежный доход организации обеспечивается благодаря удовлетворенности потребителя, и именно его удовлетворенность должна стать ключевой целью организации, краеугольным камнем ее стратегии. Как уже было сказано, знания о потребителе обеспечивает маркетинг.

Некоторые компании при разработке планов уделяют чересчур много внимания конкурентам. Они представляют себе успех как победу над конкурентами. Но если мы слишком много обращаем на них внимания, мы пытаемся делать то же, что они, но лучше (дешевле, быстрее). Да, конкурентов нужно постоянно держать в поле зрения, но фокусироваться надо не на них, а на потребителе. Перефразируя знаменитую фразу, также приписываемую Генри Форду, можно сказать, что, если бы Ford Company чрезмерно фокусировалась на конкурентах, она бы предложила покупателям в 1908 году не знаменитую Model T, а более быструю лошадь.

Стратегия увязывает все планы в один

Как отчасти уже говорилось, документ «Стратегия», если он разработан правильно, обеспечивает логическое единство рыночного видения и операционных планов. Он увязывает между собой способ достижения долгосрочного конкурентного преимущества и рутинные операционные планы, детализированные до уровня отделов и подразделений. Иначе говоря, такой план позволяет руководству компании быть уверенным, что каждый сотрудник, придя утром на работу, ясно понимает свою рабочую задачу на день и что четкое выполнение им этой задачи приблизит компанию к реализации их общей стратегии.